Dużo działań, mało efektów. Jak uporządkować marketing w rosnącej firmie

Marketing w rosnącej firmie rzadko psuje się z dnia na dzień. Zwykle powoli obrasta kolejnymi działaniami. Najpierw jest strona i kilka kampanii. Później dochodzi LinkedIn, newsletter, SEO, eventy, nowe narzędzia, kolejna agencja. Sprzedaż potrzebuje swoich materiałów, zarząd chce wypromować nową usługę, ktoś proponuje webinar. Dziś dochodzi do tego AI, dzięki któremu możemy produkować jeszcze więcej treści i działań w jeszcze krótszym czasie.

Po kilku latach firma może więc mieć całkiem rozbudowany marketing, spory budżet i zespół, który naprawdę ma co robić. A jednocześnie coraz trudniej odpowiedzieć na proste pytanie: co z tego rzeczywiście wspiera rozwój biznesu?

Jeżeli odpowiedź nie jest oczywista, zwykle nie potrzeba kolejnego kanału ani kampanii. Trzeba uporządkować to, co już jest.

Najpierw biznes, później marketing

Porządkowania marketingu nie zaczynałabym od analizy Instagrama, Google Ads czy liczby wysyłanych newsletterów. Najpierw chcę wiedzieć, co firma próbuje teraz osiągnąć.

Czy zależy nam na zwiększeniu sprzedaży obecnej oferty? Chcemy wejść do nowego segmentu? Pozyskiwać większych klientów? Wprowadzić nowy produkt? Zbudować silniejszą pozycję marki? A może problemem wcale nie jest liczba klientów, tylko rentowność albo długość procesu sprzedaży?

Każdy z tych celów wymaga od marketingu czegoś innego. Jeżeli firma nie dokonała tego wyboru, marketing zaczyna realizować wiele celów jednocześnie. Trochę buduje markę, trochę generuje leady, trochę wspiera sprzedaż, trochę promuje wszystko, co akurat jest ważne dla któregoś działu.

W efekcie zespół może pracować bardzo intensywnie, ale energia rozchodzi się w wielu kierunkach. Dlatego pierwszym krokiem powinno być ustalenie, jaki cel biznesowy marketing ma wspierać teraz.

Wyciągnij wszystko na stół

Kiedy kierunek jest jasny, można przyjrzeć się temu, co marketing rzeczywiście robi. I tutaj warto być bezlitosnym dla działań, ale nie dla ludzi.

Spisz kanały, kampanie, narzędzia, współprace z agencjami i freelancerami, content, eventy, automatyzacje, materiały sprzedażowe oraz projekty, które od miesięcy są „w trakcie wdrażania”. Przy każdym z nich sprawdź, po co istnieje, jaki cel wspiera, do jakiego klienta jest skierowany, ile kosztuje czasu i pieniędzy, kto za niego odpowiada i po czym poznajecie, że działa.

Ten prosty przegląd potrafi powiedzieć o marketingu więcej niż kolejny raport.

Często okazuje się, że firma robi coś, ponieważ kiedyś przynosiło efekty. Płaci za narzędzia, których prawie nikt już nie wykorzystuje. Prowadzi kampanię generującą leady, których sprzedaż nie chce. Albo angażuje kilka osób w działania, których znaczenia dla biznesu nikt właściwie nie potrafi wyjaśnić.

To nie musi oznaczać, że marketing jest źle zarządzany. Firma rosła, pojawiały się nowe potrzeby i kolejne pomysły, więc dokładano następne elementy. Problem polega na tym, że dokładanie przychodzi firmom znacznie łatwiej niż odejmowanie.

Zanim coś dodasz, zdecyduj, co można odciąć

To jeden z ważniejszych momentów porządkowania marketingu. Nie pytamy jeszcze: „co nowego powinniśmy zrobić?”. Najpierw pytamy: „czego nie musimy już robić?”

Nie wszystko, co kiedyś było dobrym pomysłem, nadal nim jest. Firma się zmienia, klienci się zmieniają, oferta dojrzewa, zespół ma inne kompetencje, a strategia prowadzi biznes w innym kierunku. Marketing powinien zmieniać się razem z nimi.

Dlatego każde działanie można przypisać do jednej z czterech kategorii: zostawiamy, poprawiamy, testujemy albo kończymy. Ta ostatnia jest szczególnie ważna, bo bez niej marketing z czasem zaczyna przypominać magazyn wszystkich pomysłów, jakie firma miała przez ostatnich pięć lat.

Dopiero po takim porządku warto ustalić kilka priorytetów na kolejny kwartał. Naprawdę kilka. Jeżeli wszystko pozostaje ważne, zespół nie ma priorytetów. Ma po prostu bardzo długą listę zadań.

Kto właściwie odpowiada za całość?

W rosnących firmach często spotykam jeszcze jeden problem. Marketing robi wiele osób, ale nikt nie odpowiada za marketing jako całość.

Jest agencja od performance'u, ktoś od social mediów, freelancer od strony, osoba wewnętrzna od contentu. Sprzedaż zgłasza swoje potrzeby, zarząd dorzuca pomysły, a CEO od czasu do czasu wchodzi w temat, bo coś zaczyna go niepokoić.

Każdy może bardzo dobrze wykonywać swój fragment pracy. Tylko nadal potrzebny jest ktoś, kto odpowie na pytanie: czy te wszystkie elementy razem prowadzą firmę tam, gdzie chce dojść?

Nie oznacza to automatycznie konieczności zatrudnienia CMO na pełen etat. Oznacza natomiast, że ktoś musi odpowiadać za kierunek, priorytety, budżet, współpracę ze sprzedażą i ocenę rezultatów. Bez tej odpowiedzialności łatwo zbudować zestaw dobrze wykonanych działań, które nie tworzą skutecznego systemu.

Mierz po to, żeby podejmować decyzje

Podobnie podchodzę do mierzenia marketingu. Nie potrzebuję dashboardu z czterdziestoma wskaźnikami tylko dlatego, że system potrafi je pokazać. Potrzebuję informacji, które pomagają zdecydować, co robić dalej.

Jeżeli celem jest pozyskiwanie klientów, sama liczba leadów niewiele mówi. Trzeba wiedzieć, ilu z nich odpowiada profilowi właściwego klienta, ilu przechodzi do kolejnych etapów sprzedaży, ile kosztuje ich pozyskanie i co ostatecznie dzieje się z nimi po przekazaniu do handlowców.

Przy każdym wskaźniku warto więc zadać proste pytanie: jaką decyzję będziemy mogli podjąć dzięki tej liczbie? Jeżeli odpowiedź brzmi „żadną”, być może nie jest to informacja, której zarząd potrzebuje co poniedziałek rano.

A gdzie w tym wszystkim AI?

Dopiero tutaj.

AI może bardzo dobrze wspierać marketing w analizowaniu danych, researchu, porządkowaniu rozmów z klientami, raportowaniu, przygotowywaniu pierwszych wersji materiałów czy automatyzacji części procesów. Ale samo zastosowanie AI nie uporządkuje marketingu, który nie ma jasnego kierunku.

Dlatego trzymam się prostej kolejności: usuń, uprość, automatyzuj, a dopiero później dokładaj AI.

Automatyzowanie niepotrzebnego procesu nadal daje nam niepotrzebny proces, tylko szybszy. A możliwość produkowania trzy razy większej liczby treści nie ma większej wartości, jeżeli firma nadal nie wie, po co je produkuje i do kogo właściwie mówi.

Od czego zacząć?

Nie trzeba od razu przebudowywać całego marketingu. Na początek zbierz osoby odpowiedzialne za marketing i sprzedaż i odpowiedzcie wspólnie na pięć pytań: jaki cel biznesowy marketing ma teraz wspierać, których klientów najbardziej chcecie pozyskiwać, które obecne działania rzeczywiście pomagają to osiągnąć, gdzie tracicie niepotrzebnie czas lub pieniądze oraz jakie trzy rzeczy będą priorytetem przez najbliższe 90 dni.

A później dodajcie szóste pytanie: czego przez te 90 dni świadomie nie będziemy robić? Ta odpowiedź bywa ważniejsza niż lista kolejnych pomysłów.

Uporządkowany marketing nie oznacza bowiem, że firma przestaje eksperymentować. Nadal testuje, zmienia kampanie i reaguje na rynek. Różnica polega na tym, że wie, co próbuje osiągnąć, dla kogo, na czym skupia się teraz i po czym pozna, czy obrany kierunek działa.

I wtedy marketing przestaje być zbiorem aktywności. Zaczyna być funkcją biznesową, którą można świadomie zarządzać.

Kiedy warto spojrzeć na marketing z zewnątrz?

Kiedy jesteśmy długo wewnątrz firmy, pewne rzeczy zaczynają wydawać się oczywiste. „Tak już robimy”, „tego nie możemy ruszyć”, „ten kanał musimy mieć”. Zewnętrzna perspektywa przydaje się szczególnie wtedy, kiedy zespół jest zajęty, budżet jest wydawany, działań nie brakuje, ale coraz trudniej odpowiedzieć na pytanie, co naprawdę działa i gdzie tracicie zasoby.

Wtedy nie zaczynam od dokładania kolejnej kampanii. Najpierw chcę zobaczyć całość: co zostawić, co odciąć, co uporządkować i co warto wzmocnić. A dopiero potem zdecydować, co robimy dalej i dlaczego właśnie to.